Можете ли Вы без предварительной подготовки озвучить миссию своей организации? А стратегическую цель? Может быть, получится сформулировать хотя бы цель своей деятельности и степень личного участия в достижении организационных целей развития?
Почему так происходит? Почему персонал не знает своих целей деятельности, а значит и результатов, ожидаемых от него организацией? Почему сотрудники или совсем не знают или никак не запомнят, какие именно количественные и качественные показатели должны быть достигнуты компанией к 2010, 2011 и 2012 годам? От чего это зависит? Имеет ли это принципиальное значение для развития бизнеса?
На своих тренингах по целеполаганию, для иллюстрации возникновения причины такой ситуации я привожу очень простой пример. Давайте и мы с Вами представим стройку, утро, начало рабочего дня. Прораб выдаёт задание рабочему. Он ставит ему задачу выкопать яму шириной 1 м, длиной 1 м и глубиной 80-85 см. Выдаёт лопату, рабочий начинает копать. Через какое-то время, причём достаточно быстро, рабочий справляется с поставленной задачей и подходит к прорабу отчитаться. Прораб смотрит на выкопанную яму и готовит: «Не так». Отводит рабочего на другое место и ставит задачу выкопать такую же яму шириной 1 м, длиной 1 м и глубиной 80-85 см. Рабочий опять быстро справляется с задачей, прораб подходит, смотрит на яму, говорит: «Не так». Переводит его на другое место и опять ставит эту же задачу. Ситуация повторяется несколько раз. Рабочий копает ямы медленнее и медленнее…
Что чувствует рабочий? Почему он трудится без удовольствия? Для чего он копает ямы?
На самом деле рабочий искал аварийный прорыв телекоммуникационного кабеля. Если бы рабочий знал, зачем он выполняет эту работу, был бы он более мотивирован? Конечно же, да. Может быть, он участвовал в работах по прокладке этого кабеля и догадывается, на каком именно участке они с товарищами допустили брак? Если бы рабочий знал, что задачей бригады является оперативное устранение аварийной ситуации, и именно за это все они получат премию, работал бы он лучше? Да!
Кто виноват в том, что рабочий не хочет работать? Прораб. Он является линейным менеджером, непосредственным руководителем рабочего персонала. Почему виноват прораб? Потому что он не умеет формулировать и доносить до подчинённых цели их деятельности.
Навык формулировки целей деятельности, который основан на знании принципа декомпозиции и технологии SMART является наиважнейшей управленческой компетенцией. Не менее важным является навык правильной постановки целей персоналу.
Цели наполняют смыслом жизнь сотрудника, позволяют осмыслить выполнение текущих операций, дел, функций, самостоятельно измерять их эффективность. Если руководитель не информирует о цели деятельности «мы устраняем аварийную ситуацию», а информирует о функции «ты копаешь яму», может ли сотрудник самостоятельно определить цель своей деятельности? Нет, он может только предположить или догадаться. Правильно или не правильно.
В том случае, когда руководители не компетентно ставят цели и задачи подчинённым, не удовлетворяется важнейшая потребность персонала – потребность в безопасности, а значит, ведущим мотивом при выполнении поставленной задачи будет страх совершить ошибку и потерять работу. При нарушении технологии постановки целей в управленческой деятельности закономерной реакцией со стороны персонала является отказ от принятия на себя ответственности.
Низкий уровень развития компетенции целеполагания является основной причиной невысоких результатов деятельности персонала. Разрыв в понимании важности стратегических задач топ-менеджментом и конечными исполнителями этих задач – специалистами (торговыми представителями, финансовыми аналитиками, маркетологами, и т.д.) связан с тем, что промежуточное звено управления, а именно менеджеры среднего и линейного звена не могут правильно декомпозировать цели деятельности своего структурного подразделения на уровень своих подчинённых. Обучение навыкам целеполагания именно линейных и средних менеджеров принесёт общий положительный эффект увеличения результативности деятельности организации. Рис.1
Декомпозиция целей деятельности всегда проходит «сверху – вниз». Рис.2. Сам же процесс формулировки целей для подчинённых проще всего представить себе в форме игры в пазлы. Руководитель делит цель структурного подразделения на фрагменты по количеству подчинённых и специфике их деятельности, а подчинённые, по истечению итогового периода, например месяца, возвращают свою часть обратно в форме конкретного результата. Ведущая технология в процессе целеполагания – SMART-технология. Каждая цель должна быть описана конкретно, измеримо, достижимо, релевантно и обязательно зафиксирована во времени.
Правильная формулировка целей и умение донести эту информацию персоналу лежит в основе реализации остальных управленческих функций – организации деятельности, контроля и мотивации. Именно цели деятельности являются фундаментом для создания команд, правильного делегирования и коучинга.